企业的发展是一个循序渐进，逐步提升的过程，在现状的基础上不断取得进步，从微小的改善到企业整体管理水平的提升，是一个从量变到质变逐步积累循环的过程。改善进步的基础是现状，基于对现状清晰正确的认识，才能做出符合实际符合逻辑的改善对策，做出对企业有益的决策，

  对现状未经确切深入调查，生搬硬套管理工具措施手法，对企业无异于削足适履，浪费时间精力，也无法取得有效的成果。正确认识了解企业的现状，企业现状包含各各方面，企业规模、企业性质、企业组织机构，企业产品及所处的行业；

  具体到企业内部，例如企业的设备状况，是通用设备还是专用设备，自动化智能化程度如何，设备使用寿命维修故障率如何；企业所处地理位置，员工文化技能水平，年龄结构层次，企业管理水平，工艺技术水平，企业上下游供应链和销售环节现状等等企业软硬件构成了企业的现状。

  任何因素发生变化及企业现状发生变化，这种变化无论好坏都会在企业内部运营过程中，达到新的平衡，成为企业新的现状，当然随着变化因素作用于企业的改变力度，这种新的现状与原现状之间的变量成正比。

  针对企业的现状，提升企业的管理水平，不同企业有不同的做法，但无外乎以下几种方式。通过外派公司管理层学习，进行管理层的知识结构更新，管理意识变革，回到企业主导改善推进；二是通过邀请相关咨询顾问，管理老师对企业进行人员培训，这都属于自主学习，自我变革的方法；三是与相关管理咨询机构合作签订咨询合同，以企业项目的形式推进改善变革。

  最后就是企业引进管理人才，通过管理人才带动企业相关管理水平的提升，提升企业关键绩效指标。

  企业内部管理人员对企业自身的某些问题（尤其是技术质量方面的问题），非常熟悉来龙去脉，当然也因为熟悉，因为问题解决方法思路的局限找不到合适有效的工具方法，所以对长期存在的这类问题产生了自我“免疫”能力，已将问题视为正常的一部分。

  我一直认为针对这类问题，企业人员并非不想解决，而是管理方法欠缺，或者在现状情况下阻力过大，自己无法克服造成。面对这类问题，企业外部引进的人才，需要和企业管理者一道就现状掌握了解的情况进行分析，用自身掌握的工具方法一起与企业人员进行问题梳理，对策分析，问题解决。仅仅通过几次概念性的培训，就要求企业人员解决问题，是无法达成目标的。还有一类管理问题（例如生产“一个流”），

  企业人员因为管理知识的局限，无法有效的对其进行推动策划实施，这时企业引进的人员就可以通过培训，让原有管理人员达成生产“一个流”的知识概念体系以及实施的步骤和方法，然后手把手指导培训企业人员按照实施步骤一步步展开，最后完成生产系统的改造，达成降低在制，缩短周期，提升效率的目的。

  这两类问题的改进，都需要企业引进人员与原有管理者一起，想办法找到真因，克服困难，指导实施，然后提出基于现状可达成的目标。陕西的“肉夹馍”是一道地方美食，听到肉夹馍三字，你以为是肉夹馍，拿到手里看到的却是馍夹肉，是肉夹于馍中，肉夹馍是一个词是一个概念，不是一个事实的描述。

  精益生产中的“一个流”也叫“单件流”，是一件一件单件单件的流动吗？不是，一个流是指保证线体正常运转各工序间保证最少的生产在制品，是首先保证生产正常运转,在保证线体正常运转的情况下，对人机料法环等因素不断进行改善，逐步降低生产在制品，并不是一件一件单件单件生产流动（有的设备内手持可以超过一件）。精益生产中SMED的全称是“六十秒即时换模”(SingleMinute Exchange of Die)，是一种快速和有效的切换方法，也称10分钟换型法。

  快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟——因此才有了单分钟这一说法。如同“一个流”的概念一样，10分钟换产也是需要持续的改善，最后达到快速换型的目的，并非任何企业，要学习了十分钟换产的工具方法，立即就能达到10分钟内换型的目标，毕竟丰田那样的企业也是通过十几年的努力，才将换型时间从4个小时缩短到3分钟。

  总之，企业的发展是一个循序渐进，持续改善的过程，无论谁来（咨询顾问或外聘管理人才）主导这个过程，这个过程一定要基于清晰的企业现状认知，在认知的基础上，精准施策，逐步提升。

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